Schlagwort: Beschaffungsstrategie Strom

Portfoliomanagement

von Marianne Diem, Juli 2016

Portfoliomanagement spekulativer Handel

Portfoliomanager ist eine der beliebtesten und gleichzeitig unklarsten Berufsbezeichnungen der Energiewirtschaft. Ähnlich divers sind die Assoziationen mit dem Wort Portfoliomanagement.
Der vorliegende Artikel handelt von der Bewirtschaftung der Marktrisikopositionen eines Energieunternehmens aus Vertrieb, Erzeugung und gegebenenfalls anderen Geschäftsfeldern an den Energiehandelsmärkten.

Definition Portfolio

Ein Portfolio besteht aus marktrisikobehafteten Positionen, hier insbesondere:

  • Energiehandels- und -vertriebskontrakten
  • physischen Positionen wie z.B. dem Vertriebsabsatz oder dem Stromerzeugungs- oder Gasbedarfsfahrplan eines Kraftwerks

Für die enthaltenen Positionen des gegebenen Portfolios soll das Ergebnis und Risiko

  • zusammengefasst betrachtet werden
  • von einem zugewiesenen Portfoliomanager bewirtschaftet werden
  • einem definierten Geschäftsbereich zugeordnet werden

Jedes Portfolio und alle darin enthaltenen Positionen dienen dabei einem definierten Zweck, z.B. der Abwicklung des Endkundenvertriebs oder der Vermarktung eines Kraftwerks.

Des Weiteren wird für die nachfolgende Darstellung angenommen, dass das Portfolio zur Steuerung von Ergebnis und Risiko als Buch in einem Energiehandelssystem oder Portfoliomanagementsystem dargestellt wird.

Portfolien in Energiewirtschaftsunternehmen

In einem Energiewirtschaftsunternehmen können zum Beispiel die folgenden Portfolien betrachtet werden:

  • Portfolio Vertrieb Massenkunden
  • Portfolio Vertrieb Back-to-Back-Kunden
  • Portfolio konventionelle Erzeugung
  • EEG-Portfolio
  • Portfolio langfristiger, flexibler Liefervertrag

Je nach Größe des Unternehmens und Komplexität des Geschäftsmodells wird man detailliertere Aufteilungen vornehmen wollen. Beispielsweise kann das Massenkundengeschäft nach Produkten in zahlreiche Portfolien aufgeteilt werden. Das Internetgeschäft kann ein eigenes Portfolio darstellen.

Besitzt das Unternehmen mehrere Kraftwerke, so stellen diese mehrere Portfolien dar, wenn jedes Kraftwerk einzeln am Markt optimiert werden kann. Sind alle Kraftwerke (Heizwerke und Speicher) Gegenstand einer Gesamtoptimierung, bei der insgesamt als Rahmenbedingung der ökonomischen Optimierung beispielsweise der Fernwärmebedarf der Stadt exakt erzeugt werden muss, stellt das Gesamtsystem ein Portfolio dar.

Langfristige (ölgebundene) Lieferverträge stellen ein eigenes Portfolio dar, wenn ihr Einsatz separat am Markt optimiert werden kann. Beinhaltet der Vertrag Zweckbestimmungen, so muss er möglicherweise als Bestandteil eines anderen Portfolios betrachtet werden. Es ist aber auch möglich, dass die Zweckbestimmung nur eine Restriktion an die Optimierung des Vertragseinsatzes darstellt.

Der Bereich Portfoliomanagement als zentraler Marktzugang

Als Energiehandel, Beschaffung oder Portfoliomanagement bezeichnet man üblicherweise den Bereich in einem Energieunternehmen, der den Marktzugang des Unternehmens zu den Energiemärkten hält. Dieser Bereich steuert somit einen wesentlichen Teil der Marktpreisrisiken des Unternehmens.

Die Portfoliomanager anderer Geschäftsbereiche bewirtschaften ihre Portfolien nicht direkt am Markt, sondern sie schließen ihre Positionen über interne Geschäfte mit einem Portfoliomanager des Bereichs Energiehandel / Portfoliomanagement. Dieser Geschäftsbereich stellt auf diese Weise einen internen Markt. Das wesentliche Produkt auf diesem internen Markt sind üblicherweise Fahrplanlieferungen. Für die Übernahme von Positionen führt der Bereich Energiehandel / Portfoliomanagement in der Regel eigene Portfolien, die im Folgenden als Strukturbücher bezeichnet werden.

Viele kleinere Energieversorger haben keinen eigenen Marktzugang und sourcen diesen Teil der Wertschöpfungskette aus. Die eingekaufte Dienstleistung wird dann ebenfalls als Portfoliomanagement bezeichnet.

Portfoliomanagement interner Marktplatz

Ein wesentliches Prinzip bei dieser Zusammenführung von Mengen und Positionen ist die marktgerechte Verrechnung. Nicht marktgerechte Verrechnungspreise führen zur Umverteilung von Ergebnissen zwischen den Geschäftsbereichen. Sie setzen falsche Anreize oder berauben andere Geschäftsbereiche wie Vertrieb und Erzeugung ihrer Erfolgschancen.

1. Marktgerechtigkeit interner Geschäfte

Marktgerechte Verrechnung ist eine branchenweit akzeptierte Anforderung der (für die Energiewirtschaft nicht verbindlichen) MaRisk. Die routinemäßige Prüfung der Marktgerechtigkeit von internen und externen Geschäften durch das Backoffice des Energiehandels / Portfoliomanagements kann Unregelmäßigkeiten aufdecken und das Unternehmen vor Mehrwertsteuerbetrügern, „Missing Tradern“ usw. bewahren. (Oder zumindest bei nachfolgenden Rechtsverfahren die Vermutung unterstützen, dass das Unternehmen seine Sorgfaltspflichten erfüllt hat.)

Marktgerechte Preise für CO2-Zertifikate und handelbare Standardkontrakte lassen sich direkt auf den Broker-Screens ablesen. Grundlage einer marktgerechten Verrechnung von Fahrplangeschäften Strom und Gas ist eine aktuelle HPFC bzw. DFC. Aktuell heißt dabei, dass die Price Forward Curve arbitragefrei zu aktuell gehandelten OTC-Preisen ist. Hierfür wird üblicherweise die Settlement-HPFC des Vortages auf das aktuell auf den Broker-Screens sichtbare Handelsniveau skaliert.

Oftmals wird von dem Bereich Portfoliomanagement auf den HPFC und DFC Preis ein Zuschlag für das sogenannte Sigma-Risiko erhoben. Das Sigma-Risiko resultiert daraus, dass der Portfoliomanager des Strukturbuches die intern gehandelten Fahrpläne nicht 1:1 auf den Energiehandelsmärkten eindecken kann. Dort werden nur Standardkontrakte gehandelt. Der Differenzfahrplan zwischen Fahrplan und optimalem Hedge in Standardkontrakten verbleibt im Strukturbuch und stellt eine Risikoübernahme dar. Die Graphik zeigt ein Haushaltsprofil mit seinem optimalen Hedge in Standardprodukten und die aus der Differenz resultierende offene Position:

Portfoliomanagement Sigma Risiko

 

Bei der Einpreisung dieses Risikos ist Vorsicht und Sorgfalt geboten. Übliche HPFC-Modell basieren auf der Fortschreibung der Struktur historischer EPEX-Spotpreise (siehe HPFC-Artikel). Diese Struktur hat sich in den letzten Jahren durch die zunehmende EEG-Einspeisung Jahr für Jahr systematisch verflacht. Somit hat sich die Struktur eines typischen Vertriebsfahrplans jedes Jahr verbilligt (d.h. die Preisdifferenz zwischen Fahrplanpreis und dem mengenbasierten Hedge in Standardprodukten ist geringer geworden). Der Bereich Portfoliomanagement konnte somit aus dem Verkauf von Fahrplänen zu HPFC-Preisen oftmals – je nach HPFC-Modell – systematisch Gewinn erwirtschaften.

Werden Viertelstundenfahrpläne verkauft, so müssen auch Viertelstundenfahrpläne bepreist werden. Diese sind systematisch teurer als der stündliche Mittelwertfahrplan. Siehe hierzu den Artikel zum Sägezahn.

Modelle und Risikozuschläge sollten jährlich backgetestet werden. Bei Risikozuschlägen werden dabei die Einnahmen aus den Risikozuschlägen mit den Kosten aus dem Eintritt des spezifischen Risikos verglichen. Gerade an der Schnittstelle zwischen den Bereichen Portfoliomanagement und Vertrieb können regelmäßige Backtests zum besseren Einvernehmen beitragen.

2. Gleichbehandlung von Portfolien und Geschäften

Oft werden durch den Energiehandel / das Portfoliomanagement jeden Tag eine Vielzahl gleichwertiger Geschäfte an den Energiehandelsmärkten durchgeführt. Hierdurch können für dasselbe Produkt über den Tag verschiedenste Preise erzielt werden. Ein wichtiger Grundsatz ist vor diesem Hintergrund Transparenz der Preiszuweisung und Gleichbehandlung aller Portfolien, die durch denselben Händler verwaltet werden.

Dies wird durch eine geeignete Portfoliostruktur und durch das Prinzip der sofortigen Dealerfassung erreicht. Eine Portfoliostruktur, die der Gleichbehandlung förderlich ist, kann wie folgt aussehen:

 

Portfoliomanagement Portfoliostruktur

Die Portfolien anderer Geschäftsbereiche erhalten immer den aktuellen Marktpreis zum Zeitpunkt der Bestellung. Das interne Geschäft wird mit dem Strukturbuch abgeschlossen und sofort bei Auftragserteilung verbucht. Die Marktgerechtigkeit wird durch das Backoffice geprüft. Der Portfoliomanager des Strukturbuches widmet seine Aufmerksamkeit nur dem Ergebnis und der offenen Position des Strukturbuches. Aus welchen physischen Positionen die Position dort sich zusammensetzt ist nicht von Interesse und spielt für seinen Erfolg keine Rolle.

Bei einer solchen Portfoliostruktur hat der Händler keine Möglichkeit, nachgelagerten Portfolien anderer Geschäftsbereiche direkt einzelne Preise zuzuweisen. Verwaltet aber derselbe Händler sowohl ein Strukturbuch als auch ein Eigenhandelsbuch, so besteht die Möglichkeit, dass er sich selber im Nachhinein günstig und dem Strukturbuch im Nachhinein ungünstig verlaufene Geschäfte zuweist. Somit ist eine solche Verantwortungszuweisung wegen möglicher Interessenskonflikte kritisch.

Buchhalterische Bewertungseinheiten können es erforderlich machen, Erzeugung und Vertrieb getrennt am Markt zu bewirtschaften. Die Bewirtschaftung der Erzeugung an den Intraday- und Regelmärkten erfordern ebenfalls einen direkten Marktzugang des Portfoliomanagers. Werden Portfolien direkt am Markt bewirtschaftet, so möchte man eventuell die Performance des Portfoliomanagers benchmarken (hierzu später mehr).

Die meisten missbräuchlichen Verhaltensweisen können durch sofortige Dealeinbuchung und damit Portfoliozuweisung (binnen 15 Minuten) im Handelssystem vermieden werden. Das Backoffice hat die Aufgabe, dies zu kontrollieren.

3. Aufstellung des Portfoliomanagements nach MaRisk

Um eine ordnungsgemäße Abwicklung und faire Verrechnung der Energiehandelsgeschäfte sicherzustellen, sollte sich die organisatorische Aufstellung in Energiehandel / Portfoliomanagement an den MaRisk orientieren. Hierzu gehört unter anderem die Etablierung einer:

  • organisatorischen Trennung von Frontoffice, Backoffice und Risikomanagement
  • Backoffice-Prüfung aller Energiehandelsgeschäfte (4-Augenprinzip)
  • sofortigen Bestätigung aller Energiehandelsgeschäfte und Prüfung der Gegenbestätigung
  • Telefonaufzeichnung von Händlertelefonen
  • Marktgerechtigkeitsprüfung
  • Risikoüberwachung durch ein instituiertes Risikomanagement
  • täglichen Portfoliobewertung und Risikokommunikation

Portfolio – Bewirtschaftungsstrategien

Für jedes Portfolio sollte eine Bewirtschaftungsstrategie schriftlich dokumentiert und regelmäßig aktualisiert werden. Dies gilt insbesondere auch für die physischen Portfolien in Vertrieb und Erzeugung.

Dokumentierte Strategien und ihre disziplinierte Einhaltung schützen das Unternehmen vor typischen psychologischen Fallen des Investmentgeschäfts (siehe hierzu beispielsweise The Psychology of Investing von Lawrence E. Lifson).

Inhalte einer Bewirtschaftsstrategie sind beispielsweise:

  • Zielvorgaben für die Portfoliobewirtschaftung
  • Risikovorgaben des Geschäftsbereichs, dem das Portfolio zugeordnet ist
  • Produkte, die in dem Portfolio gehalten oder gehandelt werden dürfen
  • Handlungsspielräume von Mitarbeitern und Managern
  • Limite und Risikokapitalvorgaben
  • Take-Profit und Stop-Loss Trigger
  • konkrete Bewirtschaftungsprozesse

Zum Beispiel wird die Bedarfsprognose für den Massenkundenvertrieb oft über ein gewisses Zeitfenster tranchenweise beschafft, wobei dem Portfoliomanager des Vertriebsportfolios gewisse Spielräume zur Wahl des Beschaffungszeitpunktes gegeben werden (siehe hierzu Beschaffungsstrategien Strom und Gas).

Konventionelle Erzeugung wird auf den Termin-, Spot-, Intraday- und Regelmärkten vermarktet. Der Wert der Realoption des Kraftwerks (Make-or-Buy-Entscheidung) wird durch Kauf- und Wiederverkaufsgeschäfte zu unterschiedlichen Preisen auf diesen Märkten realisiert. Rahmenbedingungen, Marktplätze und Strategien im Rahmen dieser Kraftwerksbewirtschaftung sollten dokumentiert werden. Dies gilt auch für die jeweiligen Handlungsspielräume des Portfoliomanagers.

Für EEG-Anlagen legt die Vergütung des EEG-Gesetzes eine Spot- (und Intraday)-Vermarktung nahe. Auch hier sollte die Umsetzung dokumentiert werden.

In das Strukturbuch des Energiehandels werden Positionen mit dem Zweck überführt, diese Positionen zu schließen. Somit erscheint für diese Portfolio eine Hedgestrategie angemessen mit

  • moderater Renditeerwartung
  • geringer Risikokapitalzuweisung

Ziel des Strukturbuches ist es, Umsätze und Bid-Offer-Spread-Kosten gegenüber einer direkten Bewirtschaftung aller Portfolien am Markt zu mindern und dabei nach Möglichkeit einen positiven Ergebnisbeitrag zu erwirtschaften.

Benchmarks für die Portfoliobewirtschaftung

Bewirtschaftungsstrategien für langfristige Positionen in der Erzeugung und im Vertrieb sehen somit üblicherweise vor, dass Positionen anteilig und kontinuierlich über einen längeren Zeitraum geschlossen werden. Dabei werden dem Portfoliomanager Spielräume gegeben. Diese können so weit gehen, dass dem Bereich Portfoliomanagement die gesamte Position im liquiden Bereich übertragen wird.

Die Performance des Portfoliomanagers misst sich zunächst einmal gegen den Marktpreis der übergebenen Position zum Übergabezeitpunkt.  Bei einem Erzeugungsportfolio werden jedoch aus der Realoption der Erzeugung von vornherein Mehrerlöse gegenüber diesem Wert erwartet. Somit ergibt sich die wirkliche Performance des Portfolios am Markt als Mehrwert gegenüber der Benchmark:

  • sofortiger Verkauf der Übergabeposition am Terminmarkt
  • regelmäßige Einsatzoptimierung auf Basis aktueller Marktpreise
  • sofortiges Schließen des Differenzfahrplans aus der Änderung der Einsatzplanung am Markt

Da eine Vermarktung ohne Portfoliobewirtschaftungsentscheidungen auf eine Tranchenvermarktung hinausläuft, ist es möglicherweise sinnvoll, die Performance des Portfoliomanagers gegen eine automatisierte Strategie zu benchmarken, die über den Vermarktungs- oder Beschaffungszeitraum einen durchschnittlichen Preis erzielt. Das heißt die Performance des Portfoliomanagers wird verglichen mit der:

  • monatlichen Beschaffung / Vermarktung einer Tranche oder
  • handelstäglichen Beschaffung / Vermarktung einer Tranche

Portfoliomanagement und Marktrisiko

Das übergreifende Ziel bei der Schaffung eines zentralen Marktzugangs, der Gestaltung von Portfoliostrukturen sowie bei der Gestaltung von Prozessen im Bereich Portfoliomanagement ist die Steuerung der Marktrisiken des Unternehmens.

Die Zentralisierung des Marktzugangs konzentriert die Marktpreisrisiken des Unternehmens wenigstens im kurzfristigen Bereich in wenigen Portfolien. Die Dokumentation von Bewirtschaftungsstrategien für Vertrieb und Erzeugung dokumentiert den Umgang mit den Marktrisiken langfristiger, strategischer Positionen.

Eine gute Portfoliostruktur teilt die Risikopositionen des Unternehmens so auf, dass jeder Portfoliomanager nur sein Portfolioergebnis optimieren kann, ohne auf Nebenwirkungen achten zu müssen, und dabei automatisch im Sinne des Unternehmens agiert. Schlechte Portfoliostrukturen und Bewirtschaftungsprozesse ermöglichen dem Portfoliomanager, sich auf Kosten anderer im Unternehmen zu optimieren.

Beschaffungsstrategie Strom & Gas

von Marianne Diem, Juni 2016
Beschaffungsstrategie Strom und Gas Tranchenbeschaffung

Beschaffungsstrategien in Abhängigkeit von der Struktur der Vertriebsprodukte und der enthaltenen Risikopositionen

Beschaffungsstrategien für Strom und Gas dokumentieren schriftlich, wie das Stadtwerk oder energieintensive Unternehmen an den Energiehandelsmärkten agieren möchte. Mögliche Inhalte sind:

  • die abgestimmte Mengenbasis für die Beschaffung
  • Freiräume von Mitarbeitern und Führungskräften im Handel
  • Limite
  • zu überwachende Ergebnis- und Risikokennzahlen

Die Gestaltung der Beschaffungsstrategie hängt immer von dem Beschaffungszweck, d.h. dem Produkt, dem Vertriebsportfolio oder der Bedarfsstruktur ab, für die beschafft werden soll. Die Erarbeitung von Beschaffungsstrategien ist vor diesem Hintergrund ein Bestandteil der Geschäftsentwicklung und eng verbunden mit dem wichtigen Punkt der adequaten Bepreisung des Produktes.

 

Die Bepreisung eines Produktes hängt von den im Einkauf erzielbaren Konditionen – und somit von der Beschaffungsstrategie – ab. Umgekehrt muss die Beschaffungsstrategie eine optimale Absicherung für die dem Kunden in dem Endprodukt gewährten Konditionen darstellen. D.h. eine Beschaffungsstrategie ist immer eine Hedgestrategie, eine Absicherungsstrategie für ein gegebenes Produktportfolio.

Beispiele für Beschaffungsstrategien Strom und Gas

Stadtwerke unterteilen typischerweise für ihre Beschaffung den Endkundenabsatz Strom und Gas im ersten Schritt in zwei Portfolien:

  • sicherer Absatz und
  • Back-to-Back-Kunden

Als sicherer Absatz gilt dabei der Absatz im eigenen Netzgebiet bei kleinen und mittleren Kunden. Die Absatzmenge kann in Menge und Struktur einigermaßen gut prognostiziert werden. Verlust- und Zuwachsraten werden aus der Vergangenheit fortgeschrieben und zeigen eine verhältnismäßig geringe Abhängigkeit von den tatsächlich gestellten Preisen für dieses Segment, sofern sich diese Preise nicht zu wesentlich von den Wettbewerbern unterscheiden. Für dieses Segment wird im allgemeinen eine vorhaltende Beschaffungsstrategie gewählt.

 

Back-to-Back-Kunden sind dagegen ein geplanter bzw. erhoffter Absatz bei größeren Kunden, die man derzeit nicht kennt. Diesen Kunden werden Angebote auf Basis des aktuellen Marktpreises gestellt, die individuelle Zuschlagswahrscheinlichkeit ist gering. Kommt es nicht zum Vertrag, soll die Menge auch nicht beschafft werden.

 

In den beiden Fällen unterscheidet sich nicht nur die Beschaffungsstrategie sondern in Folge auch die Preisstellung. Die beiden Kundenklassen werden somit sinnvollerweise in getrennten Portfolien geführt.

Portfoliostrukturen

Wie das Beispiel zeigt, stehen Überlegungen zur richtigen Beschaffungsstrategie für das jeweilige Strom oder Gasprodukt in direkten Zusammenhang zu einer adequaten Portfoliostruktur, die ähnlich beschaffte und bepreiste Produkte in dasselbe Portfolio gruppiert. Üblich und sinnvoll ist es dabei, zumindest die folgenden Bücher zu unterscheiden:

  • sicherer Absatz (+ Netz)
  • Back-to-Back-Kunden
  • Eigenerzeugung

Der sichere Absatz wird in der Regel vorhaltend beschafft, die Beschaffung für Back-to-Back-Kunden erfolgt kundenscharf im Rahmen des Angebotsprozesses.

 

Weitere Portfolien können sinnvoll sein: Z.B. ist es zweckmäßig, Kunden mit Portfoliomanagementverträgen, die Tranchenbeschaffung nach Wunsch des Kunden erlauben, in eigenen Büchern zu führen. Dies gewährleistet auch die Bereitstellung des oftmals mit solchen Verträgen verbundenen Berichtswesens.

 

Bei Verträgen mit Mengenflexibilitäten kann es sinnvoll sein, marktrationale Kunden von temperatur- und bedarfsgetriebenen Kunden zu trennen. Weiterhin sollten Verträge nach ihren Commodityabhängigkeiten Strom, Gas, HEL (Öl), diverse Multicommoditypositionen, … getrennt geführt werden.

 

Diese Commodityrisiken sollten dann ebenfalls auf Portfoliobasis abgesichert werden. Wie man das macht, steht beispielhaft für ölgebundene Fernwärmeverträge in dem Artikel Fernwärmepreise & Fernwärmerisiken. Die Absicherung des Kraftwerksergebnisses auf dem Terminmarkt sollte ebenfalls getrennt verbucht werden. Wieviele Bücher erforderlich sind, hängt von der zugrundeliegenden Mengenbasis und der Komplexität des Geschäftsmodells ab.

Im oben angeführten einfachen Fall kommt man zu einer Portfoliostruktur wie folgt:

Beschaffungsstrategie Portfoliostruktur

Gerade wenn sich bereits einige Portfolien mehr angesammelt haben, ist es oftmals nicht erwünscht, dass jedes einzelne Buch direkt am Markt geschlossen wird. Dies führt zu unnötig hohen Umsätzen und zu Verlusten aus dem Bid-Offer-Spread. Somit werden oftmals notwendige Käufe und Verkäufe aus den verschiedenen Büchern zunächst in ein „Strukturbuch“ überführt und nur die resultierende Nettoposition wird aus diesem Buch heraus am Markt geschlossen:

 

Beschaffungsstrategie Portfoliostruktur Strukturbuch

Die Darstellung eines Strukturbuches ermöglicht, dass der Vertrieb seine bekannte Absatzprognose 1:1 beim Handel, d.h. über das Strukturbuch einkaufen kann und somit nur für die Mengenrisiken seiner Kunden, nicht für die Risiken aus der Differenz zwischen der Absatzprognose und ihrem optimalen Hedge einstehen muss. Dies erlaubt eine saubere Zuordnung einzelner Risiken zu den verantwortlichen Geschäftsbereichen.

 

Hieraus wird ersichtlich, dass die Gestaltung der Portfoliostrukturen auch der Ermittlung einzelner Ergebnisse und ihrer Zuweisung zu den verantwortlichen Geschäftsbereichen dient. Jedes Buch sollte einen Eigner haben in dem Sinne, dass das Ergebnis aus dem Buch dem benannten Geschäft zugewiesen wird. Buchhalterische Zwänge insbesondere die Bildung einer Bewertungseinheit für die Erzeugung können dazu führen, dass die Beschaffung für einzelne Bücher dennoch als externe Verträge dargestellt werden muss.

 

Viele Stadtwerke bezeichnen ihre Portfoliostruktur selbst als „historisch gewachsen“. Rationale Portfoliostrukturen, die so einfach wie möglich und so detailliert wie nötig gehalten sind, vereinfachen die Tagesprozesse und sorgen für Ergebnistransparenz.

Vorhaltende Beschaffung Strom und Gas

Eine vorhaltende Beschaffung wird für den sicheren Bedarf eines Stadtwerks oder Industrieunternehmens angewandt. Sie hat den Vorteil, dass der Strom- oder Gaspreis vor Beginn der Lieferung fixiert ist. Der fixierte Beschaffungspreis ist für ein Stadtwerk Basis für die Festlegung der Endkundenpreise, für ein Industrieunternehmen ist hiermit ein Teil der Produktionskosten fixiert.

 

Voraussetzung für eine vorhaltende Beschaffung ist eine hinreichend gute Bedarfsprognose. Dies beinhaltet für ein Stadtwerk insbesondere auch die Zuordnung von Kundengruppen zu einem Bestandsportfolio im Gegensatz zu Back-to-Back-Kunden, die jedes Jahr neu gewonnen werden müssen. Des weiteren müssen Kundenverluste oder -zugewinne geschätzt werden. Für die Schätzung des Gasbedarfs zukünftiger Lieferjahre wird der Verbrauch vergangener Jahre temperaturbereinigt, d.h. auf ein Durchschnittstemperaturjahr umgerechnet.

 

Die für eine vorhaltende Beschaffung gewählte Beschaffungsstrategie beinhaltet dann typischerweise die folgenden Punkte:

  • Beginn und Enddatum des Beschaffungszeitraums
  • Anzahl Beschaffungszeitpunkte
  • Limite
  • Definition der Beschaffungsprodukte

Ziel der Beschaffungsstrategie ist es typischerweise, einen Beschaffungspreis zu erzielen, der im Mittelfeld der zwischen Beginn und Enddatum des Beschaffungszeitraums sichtbaren Terminpreise liegt. Dies führt dazu, dass mit relativer Sicherheit davon ausgegangen werden kann, dass der eigene erzielte Beschaffungspreis von denen der Wettbewerber nicht all zu weit negativ abweicht. Stadtwerke benötigen im allgemeinen eine Fixierung der Beschaffungskosten bis zum 30.09. des Jahres vor Lieferbeginn, somit ist hierdurch das spätest mögliche Enddatum gegeben. Begonnen wird mit der Beschaffung typischerweise 1/2 – 2 Jahre vorher. Hier gibt es einigen Ermessensspielraum.

 

Die Beschaffungszeitpunkte werden über den Beschaffungszeitraum gleichmäßig verteilt. Der Grundsatz ist dabei, dass zu jedem Beschaffungszeitpunkt etwa gleichviel Menge beschafft werden soll, um für den Gesamtbedarf einen Preis etwa in Höhe des arithmetischen Mittels der erzielten Einzelpreise zu erhalten. Oftmals werden nicht Beschaffungszeitpunkte, sondern Beschaffungsfenster definiert, innerhalb derer der Beschaffungsverantwortliche den eigentlichen Beschaffungszeitpunkt nach Ermessen wählen kann.

 

Beschaffungszeitpunkte können zusätzlich oder ausschließlich über Limite gesteuert werden, indem chartbasierte Handelsstrategien angewendet werden oder Positionen geschlossen werden, wenn ein vorher definierter Planpreis erreicht ist.

 

Für die Wahl der Beschaffungsprodukte gibt es im Wesentlichen zwei Optionen:

1. Tranchenbeschaffung

Bei der Tranchenbeschaffung wird der Fahrplan der Bedarfsprognose in soviele gleiche Tranchen unterteilt, wie Beschaffungszeitpunkte gewählt wurden. Zu jedem Beschaffungszeitpunkt wird dann eine Tranche gekauft. Alle Tranchen haben die gleiche Struktur: Wird der Bedarfsfahrplan beispielsweise in 10 Tranchen gekauft, so entsprechen die viertelstündlichen Leistungswerte der Tranche jeweils genau 1/10 der entsprechenden Leistungswerte des Bedarfsfahrplans.

Beschaffungsstrategie Strom Tranchenbeschaffung

Vorraussetzung für eine solche Beschaffung ist ein Lieferant, der die Beschaffung von Fahrplänen zu marktgerechten Preisen ermöglicht. Bei größeren Unternehmen ist dieser Partner oftmals die eigene Handelsabteilung. Im Sinne obiger Portfoliostrukturen führt zum Beispiel der Vertrieb ein Buch für den sicheren Absatz und bestellt den Bedarf hierfür tranchenweise über das vom Handel geführte Strukturbuch.

 

Kleineren Unternehmen werden dagegen Lieferverträge angeboten, die eine solche Beschaffung zu freigewählten Beschaffungsterminen ermöglichen. Hierbei ist die abgestimmte Bedarfsprognose Vertragsbestandteil und die entsprechenden Tranchen können dann zu einem Vertragspreis in Abhängigkeit aktueller Marktpreis der folgenden Form bestellt werden:
V = \alpha \cdot base + \beta \cdot peak + z

wobei

V der Vertragspreis für die Tranche
α, β Konstanten
ein Preisaufschlag in €/MWh
base, peak die zum Beschaffungszeitpunkt aktuellen Base- und Peakpreise

2. Beschaffung von Standardprodukten

Soll wirklich am Markt beschafft werden, so muss der Bedarfsfahrplan sukzessive über liquide handelbare Standardprodukte eingedeckt werden. Hierzu erfolgt zunächst eine Base-Peak-Zerlegung des Bedarfsfahrplans. Der resultierende Stufenfahrplan wird dann wiederum in einzelne handelbare Produkte zerlegt. Die Beschaffung zu den Beschaffungszeitpunkten erfolgt so, dass zu jedem Zeitpunkt ungefähr gleichgroße Mengen beschafft werden und die einzelnen Produkte sukzessive so hintereinander beschafft werden, wie sie liquide werden, d.h. erst werden Jahresbase- und Jahrespeaktranchen beschafft, später Quartale und Monate. Die Glattstellung auf Stundenbasis kann erst während des Lieferjahres erfolgen.

Beschaffungsstrategie Strom Beschaffung Standardprodukte

Der Back-to-Back-Prozess

Eine vorhaltende Beschaffungsstrategie folgt grundsätzlich dem folgenden Ablauf:

Vorhaltende Beschaffung

Im Rahmen eines Back-to-Back-Prozesses ist dagegen die Beschaffung in den Angebotsprozess integriert:

Beschaffungsstrategie Back-to-Back-Prozess

Durch eine kurze Bindefrist – optimalerweise 15 min – wird sichergestellt, dass der dem Kunden gestellte Preis am Markt tatsächlich realisiert werden kann. Weiterhin stellt der Prozess sicher, dass nichts beschafft wird, wenn kein Absatz zustande gekommen ist.

Rollierende Beschaffungsstrategie

Bei vielen Geschäftskunden ist der Absatz zu klein für eine individuelle Beschaffung gemäß dem oben beschriebenen Back-to-Back-Ansatz. Dennoch kann das Kundensegment nicht als sicherer Absatz betrachtet werden und die diesbezüglichen Vertriebsprognosen sind mit hoher Unsicherheit behaftet. Ein solches Kundenportfolio kann mit einer rollierenden Beschaffungsstrategie bedient werden:

 

Hierzu wird eine kleine Menge vorhaltend beschafft, die dem Absatz in diesem Segment entspricht, den man in den nächsten 2 Wochen oder dem nächsten Monat zu erzielen hofft. Mit dem erzielten Absatzpreis geht man dann an den Markt. Je nach Vertriebserfolg, d.h. nach Bedarf kauft man am Markt nach und kommt so zu einem Prozess wie folgt:

 

Beschaffungsstrategie Rollierende Beschaffung

Bei einer solchen Strategie bestimmt immer der aktuelle mittlere Beschaffungspreis der im Portfolio befindlichen Einkaufsmenge den aktuellen Verkaufspreis. Durch die regelmäßigen Nachkäufe ist dieser immer sehr nah am aktuellen Marktpreis.

 

Solche Beschaffungsstrategien Strom und Gas sind insbesondere für Internetprodukte geeignet, bei denen es oftmals sehr schwer ist, längerfristige Absatzerwartungen im vorhinein abzugeben, während es sehr einfach ist, bei Bedarf den Absatzpreis zu ändern. Generell kann mit einer Automatisierung der Prozesse eine marktnähere Tarifierung von Produkten erreicht werden. Dies ermöglicht die Nutzung von Marktchancen, da sich niedrige Marktpreise sofort in der Kundentarifierung und damit auch schnell im Absatz wiederfinden, und verringert gleichzeitig die Marktrisiken.

Beschaffung für individuelle Verträge

Bei Verträgen mit indizierten Preisregelungen oder Flexibilitäten, die marktrational ausgeübt werden können (d.h. mit Optionalitäten) geht es nicht mehr um die Beschaffung der zugrundeliegenden Mengen, sondern um eine Absicherung der mit den Verträgen verbundenen Ergebnisrisiken über Terminmarktprodukte der beteiligten Commoditymärkte. Mögliche Beispiele sind:

1. Spotindizierte Verträge

Wird ein Kunde zum EPEX-Spotpreis beliefert, so muss die Menge nach Möglichkeit auch erst auf dem Spotmarkt beschafft werden – unabhängig davon, dass der erwartete Absatz möglicherweise schon Jahre vorher bekannt und kontrahiert ist.

2. Basepreis-indizierte Verträge

Verkauft man einem Industriekunden eine Baselieferung Strom oder Gas zu dem Mittelwert aller Base-Settlementpreise an den Handelstagen des Vorjahres für das Lieferjahr, so besteht die optimale Absicherung darin, an jedem Handelstag den entsprechenden Anteil der Lieferung einzudecken. Die praktische Absicherung wird auch Aufwand, Transaktionskosten und die Wahrnehmung von Chancen am Markt beinhalten.

3. Flexible ölgebundene Lieferverträge

Verkauft man einem Kunden einen ölgebundenen Gasliefervertrag mit Flexibilitäten, so hat der Kunde innerhalb der Flexibilitäten die Option Gas zu dem ölgebundenen Preis zu beziehen und zu den Gas-Spot- und Terminpreisen zu verkaufen. Eine solche Option kann mit finanzmathematischen Methoden bewertet werden (wiewohl dies für die meisten real-existierenden Verträge nicht einfach ist und Black-Scoles und Verwandte hier eher wenig weiterhelfen) und es kann mit solchen Methoden auch eine optimale Absicherungsstrategie an den Terminmärkten entwickelt werden.

3. Absicherung der Kraftwerkserzeugung am Terminmarkt

Ein besonders relevanter Spezialfall des letzten Themas – der Bewirtschaftung von Realoptionen an den Commodity-Märkten – ist die Einsatzoptimierung und Vermarktung eines Kraftwerks. Doch dies ist Gegenstand eines anderen Artikels.