Schlagwort: Marktrisiko

Portfoliomanagement

von Marianne Diem, Juli 2016

Portfoliomanagement spekulativer Handel

Portfoliomanager ist eine der beliebtesten und gleichzeitig unklarsten Berufsbezeichnungen der Energiewirtschaft. Ähnlich divers sind die Assoziationen mit dem Wort Portfoliomanagement.
Der vorliegende Artikel handelt von der Bewirtschaftung der Marktrisikopositionen eines Energieunternehmens aus Vertrieb, Erzeugung und gegebenenfalls anderen Geschäftsfeldern an den Energiehandelsmärkten.

Definition Portfolio

Ein Portfolio besteht aus marktrisikobehafteten Positionen, hier insbesondere:

  • Energiehandels- und -vertriebskontrakten
  • physischen Positionen wie z.B. dem Vertriebsabsatz oder dem Stromerzeugungs- oder Gasbedarfsfahrplan eines Kraftwerks

Für die enthaltenen Positionen des gegebenen Portfolios soll das Ergebnis und Risiko

  • zusammengefasst betrachtet werden
  • von einem zugewiesenen Portfoliomanager bewirtschaftet werden
  • einem definierten Geschäftsbereich zugeordnet werden

Jedes Portfolio und alle darin enthaltenen Positionen dienen dabei einem definierten Zweck, z.B. der Abwicklung des Endkundenvertriebs oder der Vermarktung eines Kraftwerks.

Des Weiteren wird für die nachfolgende Darstellung angenommen, dass das Portfolio zur Steuerung von Ergebnis und Risiko als Buch in einem Energiehandelssystem oder Portfoliomanagementsystem dargestellt wird.

Portfolien in Energiewirtschaftsunternehmen

In einem Energiewirtschaftsunternehmen können zum Beispiel die folgenden Portfolien betrachtet werden:

  • Portfolio Vertrieb Massenkunden
  • Portfolio Vertrieb Back-to-Back-Kunden
  • Portfolio konventionelle Erzeugung
  • EEG-Portfolio
  • Portfolio langfristiger, flexibler Liefervertrag

Je nach Größe des Unternehmens und Komplexität des Geschäftsmodells wird man detailliertere Aufteilungen vornehmen wollen. Beispielsweise kann das Massenkundengeschäft nach Produkten in zahlreiche Portfolien aufgeteilt werden. Das Internetgeschäft kann ein eigenes Portfolio darstellen.

Besitzt das Unternehmen mehrere Kraftwerke, so stellen diese mehrere Portfolien dar, wenn jedes Kraftwerk einzeln am Markt optimiert werden kann. Sind alle Kraftwerke (Heizwerke und Speicher) Gegenstand einer Gesamtoptimierung, bei der insgesamt als Rahmenbedingung der ökonomischen Optimierung beispielsweise der Fernwärmebedarf der Stadt exakt erzeugt werden muss, stellt das Gesamtsystem ein Portfolio dar.

Langfristige (ölgebundene) Lieferverträge stellen ein eigenes Portfolio dar, wenn ihr Einsatz separat am Markt optimiert werden kann. Beinhaltet der Vertrag Zweckbestimmungen, so muss er möglicherweise als Bestandteil eines anderen Portfolios betrachtet werden. Es ist aber auch möglich, dass die Zweckbestimmung nur eine Restriktion an die Optimierung des Vertragseinsatzes darstellt.

Der Bereich Portfoliomanagement als zentraler Marktzugang

Als Energiehandel, Beschaffung oder Portfoliomanagement bezeichnet man üblicherweise den Bereich in einem Energieunternehmen, der den Marktzugang des Unternehmens zu den Energiemärkten hält. Dieser Bereich steuert somit einen wesentlichen Teil der Marktpreisrisiken des Unternehmens.

Die Portfoliomanager anderer Geschäftsbereiche bewirtschaften ihre Portfolien nicht direkt am Markt, sondern sie schließen ihre Positionen über interne Geschäfte mit einem Portfoliomanager des Bereichs Energiehandel / Portfoliomanagement. Dieser Geschäftsbereich stellt auf diese Weise einen internen Markt. Das wesentliche Produkt auf diesem internen Markt sind üblicherweise Fahrplanlieferungen. Für die Übernahme von Positionen führt der Bereich Energiehandel / Portfoliomanagement in der Regel eigene Portfolien, die im Folgenden als Strukturbücher bezeichnet werden.

Viele kleinere Energieversorger haben keinen eigenen Marktzugang und sourcen diesen Teil der Wertschöpfungskette aus. Die eingekaufte Dienstleistung wird dann ebenfalls als Portfoliomanagement bezeichnet.

Portfoliomanagement interner Marktplatz

Ein wesentliches Prinzip bei dieser Zusammenführung von Mengen und Positionen ist die marktgerechte Verrechnung. Nicht marktgerechte Verrechnungspreise führen zur Umverteilung von Ergebnissen zwischen den Geschäftsbereichen. Sie setzen falsche Anreize oder berauben andere Geschäftsbereiche wie Vertrieb und Erzeugung ihrer Erfolgschancen.

1. Marktgerechtigkeit interner Geschäfte

Marktgerechte Verrechnung ist eine branchenweit akzeptierte Anforderung der (für die Energiewirtschaft nicht verbindlichen) MaRisk. Die routinemäßige Prüfung der Marktgerechtigkeit von internen und externen Geschäften durch das Backoffice des Energiehandels / Portfoliomanagements kann Unregelmäßigkeiten aufdecken und das Unternehmen vor Mehrwertsteuerbetrügern, „Missing Tradern“ usw. bewahren. (Oder zumindest bei nachfolgenden Rechtsverfahren die Vermutung unterstützen, dass das Unternehmen seine Sorgfaltspflichten erfüllt hat.)

Marktgerechte Preise für CO2-Zertifikate und handelbare Standardkontrakte lassen sich direkt auf den Broker-Screens ablesen. Grundlage einer marktgerechten Verrechnung von Fahrplangeschäften Strom und Gas ist eine aktuelle HPFC bzw. DFC. Aktuell heißt dabei, dass die Price Forward Curve arbitragefrei zu aktuell gehandelten OTC-Preisen ist. Hierfür wird üblicherweise die Settlement-HPFC des Vortages auf das aktuell auf den Broker-Screens sichtbare Handelsniveau skaliert.

Oftmals wird von dem Bereich Portfoliomanagement auf den HPFC und DFC Preis ein Zuschlag für das sogenannte Sigma-Risiko erhoben. Das Sigma-Risiko resultiert daraus, dass der Portfoliomanager des Strukturbuches die intern gehandelten Fahrpläne nicht 1:1 auf den Energiehandelsmärkten eindecken kann. Dort werden nur Standardkontrakte gehandelt. Der Differenzfahrplan zwischen Fahrplan und optimalem Hedge in Standardkontrakten verbleibt im Strukturbuch und stellt eine Risikoübernahme dar. Die Graphik zeigt ein Haushaltsprofil mit seinem optimalen Hedge in Standardprodukten und die aus der Differenz resultierende offene Position:

Portfoliomanagement Sigma Risiko

 

Bei der Einpreisung dieses Risikos ist Vorsicht und Sorgfalt geboten. Übliche HPFC-Modell basieren auf der Fortschreibung der Struktur historischer EPEX-Spotpreise (siehe HPFC-Artikel). Diese Struktur hat sich in den letzten Jahren durch die zunehmende EEG-Einspeisung Jahr für Jahr systematisch verflacht. Somit hat sich die Struktur eines typischen Vertriebsfahrplans jedes Jahr verbilligt (d.h. die Preisdifferenz zwischen Fahrplanpreis und dem mengenbasierten Hedge in Standardprodukten ist geringer geworden). Der Bereich Portfoliomanagement konnte somit aus dem Verkauf von Fahrplänen zu HPFC-Preisen oftmals – je nach HPFC-Modell – systematisch Gewinn erwirtschaften.

Werden Viertelstundenfahrpläne verkauft, so müssen auch Viertelstundenfahrpläne bepreist werden. Diese sind systematisch teurer als der stündliche Mittelwertfahrplan. Siehe hierzu den Artikel zum Sägezahn.

Modelle und Risikozuschläge sollten jährlich backgetestet werden. Bei Risikozuschlägen werden dabei die Einnahmen aus den Risikozuschlägen mit den Kosten aus dem Eintritt des spezifischen Risikos verglichen. Gerade an der Schnittstelle zwischen den Bereichen Portfoliomanagement und Vertrieb können regelmäßige Backtests zum besseren Einvernehmen beitragen.

2. Gleichbehandlung von Portfolien und Geschäften

Oft werden durch den Energiehandel / das Portfoliomanagement jeden Tag eine Vielzahl gleichwertiger Geschäfte an den Energiehandelsmärkten durchgeführt. Hierdurch können für dasselbe Produkt über den Tag verschiedenste Preise erzielt werden. Ein wichtiger Grundsatz ist vor diesem Hintergrund Transparenz der Preiszuweisung und Gleichbehandlung aller Portfolien, die durch denselben Händler verwaltet werden.

Dies wird durch eine geeignete Portfoliostruktur und durch das Prinzip der sofortigen Dealerfassung erreicht. Eine Portfoliostruktur, die der Gleichbehandlung förderlich ist, kann wie folgt aussehen:

 

Portfoliomanagement Portfoliostruktur

Die Portfolien anderer Geschäftsbereiche erhalten immer den aktuellen Marktpreis zum Zeitpunkt der Bestellung. Das interne Geschäft wird mit dem Strukturbuch abgeschlossen und sofort bei Auftragserteilung verbucht. Die Marktgerechtigkeit wird durch das Backoffice geprüft. Der Portfoliomanager des Strukturbuches widmet seine Aufmerksamkeit nur dem Ergebnis und der offenen Position des Strukturbuches. Aus welchen physischen Positionen die Position dort sich zusammensetzt ist nicht von Interesse und spielt für seinen Erfolg keine Rolle.

Bei einer solchen Portfoliostruktur hat der Händler keine Möglichkeit, nachgelagerten Portfolien anderer Geschäftsbereiche direkt einzelne Preise zuzuweisen. Verwaltet aber derselbe Händler sowohl ein Strukturbuch als auch ein Eigenhandelsbuch, so besteht die Möglichkeit, dass er sich selber im Nachhinein günstig und dem Strukturbuch im Nachhinein ungünstig verlaufene Geschäfte zuweist. Somit ist eine solche Verantwortungszuweisung wegen möglicher Interessenskonflikte kritisch.

Buchhalterische Bewertungseinheiten können es erforderlich machen, Erzeugung und Vertrieb getrennt am Markt zu bewirtschaften. Die Bewirtschaftung der Erzeugung an den Intraday- und Regelmärkten erfordern ebenfalls einen direkten Marktzugang des Portfoliomanagers. Werden Portfolien direkt am Markt bewirtschaftet, so möchte man eventuell die Performance des Portfoliomanagers benchmarken (hierzu später mehr).

Die meisten missbräuchlichen Verhaltensweisen können durch sofortige Dealeinbuchung und damit Portfoliozuweisung (binnen 15 Minuten) im Handelssystem vermieden werden. Das Backoffice hat die Aufgabe, dies zu kontrollieren.

3. Aufstellung des Portfoliomanagements nach MaRisk

Um eine ordnungsgemäße Abwicklung und faire Verrechnung der Energiehandelsgeschäfte sicherzustellen, sollte sich die organisatorische Aufstellung in Energiehandel / Portfoliomanagement an den MaRisk orientieren. Hierzu gehört unter anderem die Etablierung einer:

  • organisatorischen Trennung von Frontoffice, Backoffice und Risikomanagement
  • Backoffice-Prüfung aller Energiehandelsgeschäfte (4-Augenprinzip)
  • sofortigen Bestätigung aller Energiehandelsgeschäfte und Prüfung der Gegenbestätigung
  • Telefonaufzeichnung von Händlertelefonen
  • Marktgerechtigkeitsprüfung
  • Risikoüberwachung durch ein instituiertes Risikomanagement
  • täglichen Portfoliobewertung und Risikokommunikation

Portfolio – Bewirtschaftungsstrategien

Für jedes Portfolio sollte eine Bewirtschaftungsstrategie schriftlich dokumentiert und regelmäßig aktualisiert werden. Dies gilt insbesondere auch für die physischen Portfolien in Vertrieb und Erzeugung.

Dokumentierte Strategien und ihre disziplinierte Einhaltung schützen das Unternehmen vor typischen psychologischen Fallen des Investmentgeschäfts (siehe hierzu beispielsweise The Psychology of Investing von Lawrence E. Lifson).

Inhalte einer Bewirtschaftsstrategie sind beispielsweise:

  • Zielvorgaben für die Portfoliobewirtschaftung
  • Risikovorgaben des Geschäftsbereichs, dem das Portfolio zugeordnet ist
  • Produkte, die in dem Portfolio gehalten oder gehandelt werden dürfen
  • Handlungsspielräume von Mitarbeitern und Managern
  • Limite und Risikokapitalvorgaben
  • Take-Profit und Stop-Loss Trigger
  • konkrete Bewirtschaftungsprozesse

Zum Beispiel wird die Bedarfsprognose für den Massenkundenvertrieb oft über ein gewisses Zeitfenster tranchenweise beschafft, wobei dem Portfoliomanager des Vertriebsportfolios gewisse Spielräume zur Wahl des Beschaffungszeitpunktes gegeben werden (siehe hierzu Beschaffungsstrategien Strom und Gas).

Konventionelle Erzeugung wird auf den Termin-, Spot-, Intraday- und Regelmärkten vermarktet. Der Wert der Realoption des Kraftwerks (Make-or-Buy-Entscheidung) wird durch Kauf- und Wiederverkaufsgeschäfte zu unterschiedlichen Preisen auf diesen Märkten realisiert. Rahmenbedingungen, Marktplätze und Strategien im Rahmen dieser Kraftwerksbewirtschaftung sollten dokumentiert werden. Dies gilt auch für die jeweiligen Handlungsspielräume des Portfoliomanagers.

Für EEG-Anlagen legt die Vergütung des EEG-Gesetzes eine Spot- (und Intraday)-Vermarktung nahe. Auch hier sollte die Umsetzung dokumentiert werden.

In das Strukturbuch des Energiehandels werden Positionen mit dem Zweck überführt, diese Positionen zu schließen. Somit erscheint für diese Portfolio eine Hedgestrategie angemessen mit

  • moderater Renditeerwartung
  • geringer Risikokapitalzuweisung

Ziel des Strukturbuches ist es, Umsätze und Bid-Offer-Spread-Kosten gegenüber einer direkten Bewirtschaftung aller Portfolien am Markt zu mindern und dabei nach Möglichkeit einen positiven Ergebnisbeitrag zu erwirtschaften.

Benchmarks für die Portfoliobewirtschaftung

Bewirtschaftungsstrategien für langfristige Positionen in der Erzeugung und im Vertrieb sehen somit üblicherweise vor, dass Positionen anteilig und kontinuierlich über einen längeren Zeitraum geschlossen werden. Dabei werden dem Portfoliomanager Spielräume gegeben. Diese können so weit gehen, dass dem Bereich Portfoliomanagement die gesamte Position im liquiden Bereich übertragen wird.

Die Performance des Portfoliomanagers misst sich zunächst einmal gegen den Marktpreis der übergebenen Position zum Übergabezeitpunkt.  Bei einem Erzeugungsportfolio werden jedoch aus der Realoption der Erzeugung von vornherein Mehrerlöse gegenüber diesem Wert erwartet. Somit ergibt sich die wirkliche Performance des Portfolios am Markt als Mehrwert gegenüber der Benchmark:

  • sofortiger Verkauf der Übergabeposition am Terminmarkt
  • regelmäßige Einsatzoptimierung auf Basis aktueller Marktpreise
  • sofortiges Schließen des Differenzfahrplans aus der Änderung der Einsatzplanung am Markt

Da eine Vermarktung ohne Portfoliobewirtschaftungsentscheidungen auf eine Tranchenvermarktung hinausläuft, ist es möglicherweise sinnvoll, die Performance des Portfoliomanagers gegen eine automatisierte Strategie zu benchmarken, die über den Vermarktungs- oder Beschaffungszeitraum einen durchschnittlichen Preis erzielt. Das heißt die Performance des Portfoliomanagers wird verglichen mit der:

  • monatlichen Beschaffung / Vermarktung einer Tranche oder
  • handelstäglichen Beschaffung / Vermarktung einer Tranche

Portfoliomanagement und Marktrisiko

Das übergreifende Ziel bei der Schaffung eines zentralen Marktzugangs, der Gestaltung von Portfoliostrukturen sowie bei der Gestaltung von Prozessen im Bereich Portfoliomanagement ist die Steuerung der Marktrisiken des Unternehmens.

Die Zentralisierung des Marktzugangs konzentriert die Marktpreisrisiken des Unternehmens wenigstens im kurzfristigen Bereich in wenigen Portfolien. Die Dokumentation von Bewirtschaftungsstrategien für Vertrieb und Erzeugung dokumentiert den Umgang mit den Marktrisiken langfristiger, strategischer Positionen.

Eine gute Portfoliostruktur teilt die Risikopositionen des Unternehmens so auf, dass jeder Portfoliomanager nur sein Portfolioergebnis optimieren kann, ohne auf Nebenwirkungen achten zu müssen, und dabei automatisch im Sinne des Unternehmens agiert. Schlechte Portfoliostrukturen und Bewirtschaftungsprozesse ermöglichen dem Portfoliomanager, sich auf Kosten anderer im Unternehmen zu optimieren.

Risikomanagement nach KonTraG

von Marianne Diem, Juni 2016
Risikomanagement Ergebnisverteilung

Die Energiewirtschaft hatte in den letzten Jahren flächendeckend mit sinkenden Ergebnissen, in Einzelfällen mit ungeplanten hohen Verlusten oder gar Insolvenzen zu kämpfen. Schuld waren in der Regel Risiken der Energieerzeugung. Das traditionelle Lieblingsthema der Risikomanager – Marktrisiken der Energiebeschaffung und des Energiehandels – hatte dabei in der Regel wenig Bedeutung.

Es ist somit wichtig, dass das Risikomanagement eines Energieversorgers die Managementaufmerksamkeit auf unternehmensgefährdende Risiken in der Reihenfolge ihrer Wesentlichkeit richtet und sich nicht ausschließlich oder vorrangig auf das Energiebeschaffungs- oder Energiehandelsgeschäft konzentriert, weil hier zufällig durch den Bankensektor und die Finanzmathematik eine Vielzahl probater Methoden bereitgestellt werden.

Risikomanagement nach KonTraG

Wesentliche rechtliche Grundlage für das Risikomanagement im Unternehmen ist das KonTraG-Gesetz, ein Artikel-Gesetz, in Kraft getreten am 1. Mai 1998. Es verpflichtet

  • den Vorstand „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“ (§91 Abs.2 AktG).
  • Abschlussprüfer, das Risikomanagementsystem und die zugehörigen Maßnahmen im Bereich der internen Revision zu prüfen und zum Bestandteil des Prüfungsberichtes zu machen (§ 317 Abs. 4 HGB).

Auch Kommanditgesellschaften auf Aktien (KGaA) und GmbHs unterliegen dem KonTraG (Ausstrahlungswirkung).
 
Ein Artikelgesetz besteht, wie die obigen Zitate und ein Klick auf den Link zeigen, aus einer Auflistung von Änderungen zahlreicher anderer Gesetze. Das bedeutet, dass ein Artikelgesetz nur schwer lesbar ist. Umsetzungshilfe geben vor diesem Hintergrund die folgenden Leitfäden:

Auch die Verantwortung des Geschäftsführers für angemessene IT-Sicherheitsstandards wird oftmals aus dem KonTraG abgeleitet. Umsetzungshilfe bietet der

Revisionssichere Risikomanagementsysteme

Der Standard des Deutschen Instituts für Interne Revision e.V konkretisiert  Anforderungen an ein Risikomanagementsystem nach KonTraG in folgenden Themenbereichen:

  • Aufbauorganisation / Managementverantwortung
  • Dokumentation des Risikomanagementsystems
  • Risikoidentifikation und -erfassung
  • Risikoanalyse und -bewertung
  • Risikosteuerung und -überwachung
  • Risikoberichterstattung und -kommunikation

Der Geschäftsführung obliegt die Definition der Risikostrategie und die Implementierung einer Risikomanagement-Organisation. Die tatsächliche Identifikation, Bewertung, Steuerung, Überwachung sowie die Kommunikation der Risiken ist Aufgabe des Managements.
 
Das Risikomanagementssystem muss in einem Risikomanagementhandbuch dokumentiert werden.
 
Handbücher müssen versioniert werden, Änderungen sind mit Freigabeprozessen verbunden. Die Inhalte verpflichten Mitarbeiter und sind somit arbeitsrechtlich relevant. Die aktuelle Version sollte allen Mitarbeitern stets zur Verfügung stehen. Es kann somit zweckmäßig sein, solche Dokumente in einem Unternehmens-Wiki zu führen, das Versionierung und Benachrichtigungs- und Freigabeprozesse unterstützt.

Risikoinventur

Sämtliche Einzelrisiken des Unternehmens müssen über eine regelmäßige Risikoinventur in einem Risikokatalog erfasst werden.

Der Risikomanagementprozess nach KonTraG beinhaltet dabei:

  • Risikoidentifikation und -erfassung
  • Risikoanalyse und -bewertung
  • Risikosteuerung und -überwachung
  • Risikoberichterstattung und -kommunikation

Somit sieht der KonTraG-Risikoprozess wie folgt aus:

Risikomanagement KontraG Prozess

Nach Durchführung des Prozesses verfügt das Unternehmen über einen aktualisierten Risikokatalog mit Einzelrisiken und zugehörigen Informationen zu jedem Risiko wie:

  • Risikobezeichnung
  • Beschreibung des Risikos
  • Schadensausmaß
  • Eintrittswahrscheinlichkeit
  • Risikoklasse (hoch / mittel / niedrig)
  • Risikoverantwortlicher
  • Steuerungsmaßnahmen
  • Frühwarnindikatoren

Der Risikokatalog kann durchaus umfangreich ausfallen, da er alle Einzelrisiken auflisten soll.

Alle Risiken müssen außerdem regelmäßig in angemessenem Rhythmus bewertet und gemeldet werden. Die hierbei erzeugten Dokumente müssen ordnungsgemäß archiviert werden und können in einem größeren Unternehmen einen erheblichen Umfang annehmen.  Vor diesem Hintergrund ist es bei einem größeren Unternehmen zweckmäßig, die KonTraG-Prozesse:

  • Risikoidentifikation und -erfassung und
  • Risikoberichterstattung und -kommunikation

in einem datenbank-basierten System mit geeigneten User-Rollen zu erfassen, in dem sowohl Meldung als auch Kenntnisnahme elektronisch dokumentiert wird.

Umgang mit dem Risikokatalog

Wesentlicher Zweck des Kataloges ist es aber, die Managementaufmerksamkeit auf unternehmensgefährdende Risiken zu lenken. Dies sind entweder Risiken, die ein hohes Schadensausmaß aufweisen oder solche bei denen der erwartete Schaden hoch ist.
 
Es ist nicht ohne Weiteres möglich, aus einem solchen Katalog das Gesamtrisiko abzuleiten, dem das geplante Ergebnis des Unternehmens ausgesetzt ist. Die Risiken können nicht addiert werden, da sie nicht alle gleichzeitig eintreten. Es kann aber ebenfalls nicht einfach angenommen werden, dass die Risiken unkorreliert sind. Der Eintritt eines Risikos kann durchaus bei gewissen Konstellationen andere Risikoeintritte nach sich ziehen. Zum Beispiel sind Marktpreisrisiken und Kreditrisiken im allgemeinen positiv korreliert, weil Marktpreis-Schocks Insolvenzen auslösen können. Im Allgemeinen gibt es keine Möglichkeit, die Korrelation der Risiken sinnvoll zu bestimmen. Zudem wurde die Chancenseite überhaupt nicht betrachtet.
 
Oftmals kann aber die Planabweichung eines kleinen bis mittelgroßen Unternehmens bereits durch sehr wenige Risiken sehr gut erklärt werden, so dass ganz ohne mathematische Methoden Vorhersagen zur möglichen Planabweichung und zum Eigenkapitalbedarf gemacht werden können.

Risikomeldungen nach KonTraG

Die Berichterstattung an die Geschäftsführung über Ergebnisse der Risikoinventur muss regelmäßig erfolgen. Für viele Risiken wird jedoch eine monatliche oder sogar nur jährliche Evaluierung und Berichterstattung ausreichend erscheinen. Neu in Erscheinung getretene hohe Risiken müssen in Abhängigkeit von vorher definierten Schwellwerten adhoc gemeldet werden.
 
Die Risikoüberwachung des Energiehandel muss jedoch bei nennenswerter Aktivität auf den Energiehandelsmärkten immer in Echtzeit erfolgen. Tägliche Portfolioberichte werden dabei nicht nur von der Geschäftsführung, sondern in erster Linie und in weit detaillierterer Form von den Händlern und Portfoliomanagern selbst, dann auch vom Risikomanagement benötigt. Risikomanagement für den Energiehandel ist somit ein eigenes Thema.
 
Detailberichte im Energiehandel sollten jedoch zu der Risikokommunikation im Rahmen der KonTraG-Berichterstattung konsistent sein. D.h. im Rahmen der KonTraG-Berichterstattung gemeldete Handelsrisiken sollten aus der Handelsberichterstattung sinnvoll abgeleitet werden.

Risikomanagement für die Erzeugung

Risiken der Energieerzeugung beschränken sich nicht auf Erzeugungsanlagen mit konventionellen Energieträgern. Auch Investitionen in Erneuerbare sind risikobehaftet. Dies zeigen die in breiten Teilen unauskömmlichen Windparkrenditen, mit denen Werner Daldorf als Mitglied im Bundesvorstand des Bundesverbands WindEnergie e.V. (Vorsitzender Anlegerbeirat) Mitte 2015 an die Öffentlichkeit trat.
 
Seine Auswertung von 1.620 Jahresabschlüsse aus 2000 – 2014 von 211 Windparks kommt zu dem Ergebnis, dass

  • die Umsatzerlöse im Mittel 13,2 % unter Plan lagen
  • nur 12 % der Windparks 100% der prospektierten Erlöse oder mehr erreichten
  • die tatsächliche Eigenkapitalrendite im Mittel bei 3,5 % statt geplanten 8 % lag

Als Ursachen benennt er:

  • zu hoch angesetzte Windprognosen
  • ungeplante Anlagenstillstände
  • Unterschätzung der Betriebskosten

Bei konventionellen Anlagen sind dagegen vorallem hohe, auf den Commodity-Terminmärkten nicht absicherbare Marktpreisrisiken in den weiter in der Zukunft liegenden Lieferjahren und regulatorische und politische Risiken eingetreten. Letztere sind bei dem stark von Marktdesign und direkter Förderung abhängigen EEG-Geschäft ebenfalls zu berücksichtigen. Somit sind bei der Erzeugung insbesondere die folgenden Risiken zu betrachten:

  • politische und regulatorische Risiken
  • Marktpreisrisiken
  • technische Risiken
  • Adressausfallrisiken von Lieferanten, Produzenten und Anbietern von Wartungsverträgen

Risikomanagement für den Energiehandel

Risiken des Energiehandels sind relativ gut mit Risiken beim Handel mit Finanzinstrumenten vergleichbar. Somit bietet die Bankenregulierung MaRisk (Mindestanforderungen an das Risikomanagement) eine gute Richtlinie zur Steuerung dieser Risiken. Die MaRisk unterscheidet die folgenden wesentlichen Risiken:

  • Adressausfallrisiken
  • Marktpreisrisiken
  • Liquiditätsrisiken und
  • Operative Risiken

Zur Steuerung dieser Risiken stellt die MaRisk Anforderungen an die Aufbau- und Ablauforganisation. Hieraus wird die typische Organisation des Handelsbereiches in Frontoffice, Middleoffice und Backoffice abgeleitet:

Risikomanagement Funktionstrennung MaRisk

In der MaRisk finden sich auch Marktstandards für die Steuerung der genannten wesentlichen Risiken, die auch in der Energiewirtschaft weite Verbreitung gefunden haben.

Risikomanagement im Energievertrieb

Die Arbeitsteilung zwischen Handel oder Beschaffung und dem Vertrieb sieht in der Regel vor, Marktpreisrisiken im Handel zu steuern. Basierend auf den jeweiligen Absatzprognosen des Vertriebs werden Mengen so beschafft und an den Vertrieb verrechnet, dass dieser nach Möglichkeit keinen Marktpreisrisiken unterliegt. Diese Prozesse wirken aber nur soweit als die Absatzprognosen des Vertriebs richtig sind und die prognostizierten Absatzpreise erzielt werden. Im Vertrieb verbleiben somit insbesondere:

  • Mengenrisiken
  • Bindefristrisiken
  • Adressausfallrisiken
  • Operationelle Risiken

Ebenso wie im Energiehandel spielen auch im Energievertrieb IT-unterstützte Standardprozesse eine zentrale Rolle. Somit sind unter den operationellen Risiken insbesondere IT-Risiken zu beachten.

Risikomanagement für das Unternehmen

Auch der Betrieb von Netzen, Fernwärmeversorgung, Geschäftsfelder im Contracting usw. sind mit Risiken verbunden. Die obige exemplarische Aufzählung erhebt auch für die erwähnten Geschäftsfelder keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Erfahrung mit den typischen Risiken der Branche und Musterkataloge sind für die Erstellung eines Risikokatalogs hilfreich.
 
Die Aufstellung zeigt aber auch, dass Risikoaufnahme und Risikosteuerung nur mit dem betroffenen Geschäftsbereich und unter Berücksichtigung von dessen spezifischer Expertise erfolgen können. Welche Risiken in einem Geschäftsfeld im Auge behalten werden müssen, ist typischerweise ein Wertbeitrag von spezifischer professioneller Erfahrung. Daher ist in diesem Zusammenhang auch oft von gezahltem Lehrgeld die Rede.
 
Das KonTraG sieht immer den risikonehmenden Geschäftsbereich wie auch den institutionellen Risikomanager als risikoverantwortlich. Risikomanagement ist ein Teil des Managements. Es trägt dazu bei, ein Geschäftsfeld zum Erfolg zu führen, indem nur kalkulierte Risiken genommen werden, bei denen die Chancen in einem guten Verhältnis zum Risiko stehen.